Топ-100

Система мотивации: мотивирован, значит, нацелен

0

Причиной написания данной статьи стало обобщение опыта проведение работ по управленческому консалтингу и аудита отдельных направлений деятельности организаций.

Уверенность управленцев в том, что они в состоянии самостоятельно продумать и, что немаловажно, прописать грамотную систему мотивации в ряде случаев становится основным источником неуспешности организации и причиной разбалансированной ее работы.

Для начала необходимо дать понятие системы мотивации и ее сути.

Система мотивации – это некий свод ключевых параметров должностей сотрудников организации, их ранжирование в зависимости от значимости каждого из критериев для организации и ежемесячное оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих ключевых параметров по количественным и качественным показателям.

«Глобальная» суть системы мотивации – сделать так, чтобы цели компании стали целями каждого из сотрудников.

«Оперативная» суть системы мотивации заключается в том, чтобы акцентировать деятельность персонала на определенных действиях и процессах с целью достижения определяемых результатов, выраженных в количественном и качественном выражении.

Грамотно разработанная система мотивации также выполняет следующие дополнительные функции:

  • Упорядочивание должностей в общем перечне должностей организации;
  • Ранжирование должностей в зависимости от степени важности должности для компании;
  • Упорядочивание ФОТ (фонда оплаты труда) компании;
  • Введение зависимости дохода сотрудников в зависимости не только от эффективности собственного труда, но и успешности работы подразделения, в котором он трудится, а также компании в целом.

Основные принципы эффективной системы мотивации в организации:

1. Открытость и понятность системы, ее прозрачность как на этапе проставления плановых показателей, так и на этапе подведения итогов;

2. Соблюдение принципов справедливости: выполнение одинаковых функций с равнозначным качеством стоит одинаковой суммы денег;

3. Возможность проверки в любой момент плановых и фактически выполненных показателей любым сотрудником;

4. Какие-либо изменения принимаются гласно и имеют под собой основание (приказ, распоряжение, решение аттестационной комиссии, План организации, а также иные).

5. Какие-либо изменения принимаются исключительно до момента их анонсирования и обратной силы не имеют.

Наиболее типичные ошибки, имеющие отношение к мотивации персонала, с которыми приходилось сталкиваться в ходе проведения консалтинговых работ в производственных и торговых компаниях:

1. Выбирается единственный ключевой показатель работы отдела продаж – выручка (объем отгрузки в деньгах).

В чем проблема:

  • часто приводит к «перегрузу» покупателей;
  • почти всегда вопросы рентабельности продаж менеджеров по продажам не интересуют (им за это не платят);
  • вопрос возврата документов (договорных и, особенно, первичных) менеджерами и руководителем подразделения продаж как правило не интересует («…наше дело – грузить»);
  • продажи становятся не гибкими: там, где компания может заработать дополнительные деньги (не потерять свою долю рынка и т.п.), но менеджерам это не нужно. Например, есть два товара: «Товар_А» (дешевый, но с рентабельностью 25%) и «Товар_Б» (более дорогой, но с рентабельностью 10%). Угадайте, акцент на какой товар делают менеджеры, ориентированные на выручку?
  • не учитываются прочие важные показатели, характерные для выполнения сотрудниками отдела продаж, выполнение которых, однако, для компании важно.

2. Внедряется система мотивации для одного единственного подразделения в организации.

В чем проблема:

  • получается так, что только часть организации ориентирована на достижение целей компании и заинтересована в эффективной работе. Вместе с тем известно, что в компании взаимозависимы все направления деятельности: продажи, финансы, маркетинг, логистика, производства, закупки, разработки, управление персоналом, IT и другие.

3. Сотрудникам платятся деньги за процесс (то есть не за результат деятельности, а за некое общее выполнение обязанностей без учета результатов труда и его эффективности).

В чем проблема:

  • постоянно менеджмент сталкивается с тем, что «что-то не так», вроде бы «все в мыле», но результата особенно и не видно или результаты половинчатые, неполные. Пример: курьеру дано задание поехать отвезти документы в конкретную организацию конкретному контактному лицу. Результат: документы в организацию отвез (свой процесс работы формально выполнил), однако контактное лицо документы не получило (то есть цель отправки документов не достигнута).

4. Должностные оклады сформированы по принципу «нужности» сотрудника. Варианты: оклад в зависимости от стажа работы в организации, оклад в зависимости от того, насколько «человек хороший».

 В чем проблема:

  • такая система добавляет долгое время работающим сотрудникам дополнительный вес в коллективе и делает их все более инертными и незаинтересованными в результате своего и общего труда;
  • нарушение принципов справедливости в коллективе всегда чувствуется остро и в результате приводит к тому, что сотрудники, уязвленные подобной «системой мотивации» становятся также более инертными и в свою очередь ожидают большей активности и инициативности от более «нужных» и «заслуженных» кадров;
  • практика показывает, что «хороший человек» – это не профессия. Если сотрудник не выполняет определенный функционал, который от него ожидается, то в бизнес-процессах организации образуется определенная дыра, которая всегда ведет к потерям, ошибкам и упущенным возможностям.

5. Изменения должностных окладов приурочено к юбилеям, дням рожденья, праздникам или «за особые заслуги», понятные только тому, кто повышает оклад.

В чем проблема:

  • отсутствует стимул работать больше и эффективнее. Подобные повышения окладов начинают восприниматься как должное;
  • если в коллективе нет уверенности в том, что сотрудник получил повышение оклада за какие-то реальные достижения или заслуги, что коллектив успешно «додумывает» истинную причину, которая часто не выглядит позитивной.

6. Информация об изменении окладов, премиях и прочих бонусах не является гласной. Коллектив получает подобную информацию «из-под полы» и часто случается т.н. «принцип испорченного телефона».

В чем проблема:

  • проблема в том, что в сознании коллектива нет «привязки» достижений сотрудника и его материального положения (дохода то есть). Соответственно, сотрудники не переносят это на себя;
  • отсутствие достоверной информации о доходах часто приводит к появлению «додуманной» информации, которая в состоянии значительно ухудшать моральный климат коллектива.

7. В систему мотивации вносятся критерии или параметры, на которые сотрудники не могут влиять.

В чем проблема:

  • Один из принципов грамотной системы мотивации состоит именно в том, чтобы доход каждого сотрудника состоял в зависимости от тех ключевых параметров должности, на которые он в состоянии влиять. Соответственно, если в качестве ключевых параметров должности устанавливать критерии, на которые сотрудник влиять не может, равно как и устанавливаются параметры «с потолка», то отношение к такой системе мотивации формируется негативное и это отношение переносится в обязательном порядке на саму деятельность сотрудников.

8. Результаты труда, выраженные в деньгах, сотрудники могут получить только по прошествии длительного периода времени (через 3 – 6 и более месяцев).

В чем проблема:

  • Если сотрудники не в состоянии «мысленно и зримо» увязать свой труд в конкретном периоде с полученными деньгами за эту деятельность, то эффективность такой системы мотивации снижается минимум вдвое. Согласно исследований, чем менее интеллектуальным трудом занимается сотрудник, тем меньше должен быть временной разрыв между начислением денег по системе мотивации и их выплатой. Максимальный возможный горизонт получения результатов своего труда в материальном виде не должен превышать шести месяцев (и то только для ТОП-менеджеров).

В данной статье даны только очень общие рекомендации по созданию системы мотивации персонала, а также рассмотрены наиболее часто встречающиеся ошибки в вопросах труда, его мотивации и заработной платы. Если в Вашей организации уже возникло понимание того, что система мотивации все-таки необходима, то рекомендуем обратиться к тем, кто разработкой систем мотивации занимается давно и успешно.

Автор: Ю.М.

А вы знали, что у нас есть Instagram и Telegram?

Подписывайтесь, если вы ценитель красивых фото и интересных историй!

Популярное

Самые горячие темы

Новости партнеров

Загрузка...

Новые посты

«Женщина для утех»: жуткая история кореянки, попавшей в бордель для японцев во Вторую мировую

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(false)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(1)
}
            

10 признаков того, что ваш собеседник лжет

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(false)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(2)
}
            

Заводи мотор! Известные красотки 60‑х годов со скутером Vespa

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(false)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(3)
}
            

Оргии в монастыре и секс с сотней евнухов: 5 самых громких сексуальных скандалов Средневековья

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(false)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(4)
}
            

История Теодора Киттельсена, самого загадочного и мрачного художника Норвегии

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(false)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(5)
}
            

Порноактриса Ева Элфи и ее образовательное взрослое видео

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(false)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(6)
}
            

25 крутых «мужских берлог», в которые запрещен вход женщинам

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(false)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(7)
}
            

Не везет, так не везет: 30 примеров эпических провалов, когда день не задался

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(false)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(8)
}
            

Как выглядела Zaschka Three Wheeler, первая в мире складная машина

                array(3) {
  ["result"]=>
  bool(true)
  ["iBlockSize"]=>
  int(1)
  ["iFullCountBlocks"]=>
  int(9)
}