Удержание персонала в компании

Персонал — лица, состоящие в трудовых отношениях с конкретным предприятием. При приеме на работу работодатель учитывает их квалификацию, специальность, образование, наличие профессионального опыта. При этом желательно, чтобы личные жизненные цели работников и цели компании совпадали. Однако по прошествии времени руководитель обнаруживает, что команда состоит не только из увлеченных профессионалов. В каждом коллективе условно можно выделить группы:

1. Специалисты, обладающие уникальными навыками и знаниями, способные решать сложные задачи, действовать стратегически, работать в команде.
2. Добросовестные, но не слишком инициативные исполнители.
3. Компетентные, но не лояльные работники.
4. Некомпетентные и нелояльные кадры.

Четвертая группа — безусловный балласт. От таких сотрудников лучше мягко избавляться — подготавливать их уход, подтягивать до нужного уровня младших специалистов или искать нового работника. Вторая группа — «костяк» компании. Работодатель сможет найти им замену, но ему проще их удержать, чем набирать новых, доучивать или переучивать. Сотрудники из первой группы — главный капитал компании. Теряя такой персонал, бизнес теряет в прибыли.

Забота об удержании, сохранении ценных кадров и мотивировании продолжать работу — задача руководителей всех уровней и HR-менеджеров. Чем комфортнее людям работать в конкретной компании, тем меньше им хочется уходить.

Причины текучести кадров

Текучесть — перемещение сотрудников организации, обусловленное их неудовлетворенностью рабочим местом/условиями труда/быта или администрации самим работником из-за его недисциплинированности, невыполнения должностных обязанностей. Текучесть кадров бывает:

• сезонной — персонал набирают и увольняют по окончании определенного периода (например, в курортном бизнесе);
• внутриорганизационной — перемещение кадров на другие должности внутри одного предприятия/структурного подразделения. Такая текучесть, скорее, положительная: налицо карьерный рост персонала, грамотная кадровая политика, карьерные возможности работников, крепкая мотивация;
• внешней — переход сотрудников из одной компании в другую, вызванный поиском лучшего рабочего места, заработной платы, возможностей карьерного продвижения. На организации практически никак не отражается текучесть, не превышающая 5% в год. В таком процессе есть свои положительные стороны (обновление коллектива, появление новых идей);
• массовой — увольнения превышают 5% в год. Это — худший вариант для любой компании, поскольку свидетельствует об отсутствии эффективной команды. Работодатель вынужден постоянно подбирать и обучать персонал и тратить на это деньги. Массовая текучесть кадров характерна для сферы торговли и услуг, строительных организаций, предприятий пищевой отрасли.

По данным Росстата в III квартале 2022 года 78,2% работников уволились по собственному желанию, около 7,2% — по соглашению сторон, менее 1% — в связи с сокращением численности штата. 13,8 % ушли из своих компаний по другим причинам (не включая мобилизацию).

Наиболее частые причины текучки:

1. Недовольство зарплатой и сроками ее выплаты (когда работодатель нарушает требования ТК РФ).
2. Несоответствие выполняемой работы и должности (ответственности).
3. Проблемы с руководством или токсичная среда.
4. Невозможность карьерного роста.

Есть и другие причины увольнений, связанные с личностью самого сотрудника, его мотивацией или неправильной политикой работодателя.

Чтобы удержать ценный персонал на долгий срок, работодатель должен понимать проблемы и потребности каждого сотрудника.

Как удержать ключевых сотрудников

Удержанием кадров необходимо заниматься не тогда, когда работник положит заявление на стол. Проблему проще (и дешевле) предупредить. Для профилактики текучки работодатели и HRы должны регулярно анализировать ситуацию на рынке труда, сопоставлять свои условия с условиями конкурентов, применять материальное и нематериальное стимулирование.

Инструменты и методы нематериального стимулирования:

1. Исключение демотиваторов. К демотиваторам относится необъективное материальное наказание, неуважение руководства к подчиненным, отсутствие системы поощрения за хорошо выполненную работу, игнорирование инициатив сотрудников, чрезмерный контроль со стороны руководства и другие факторы. Руководитель должен пересмотреть свой стиль руководства, систему оплаты труда.
2. Обратная связь. Человек нуждается в общении, чтобы понимать, все ли он делает, как надо. Работник должен знать, что его могут выслушать, дать совет или объективно оценить его работу. Он понимает, что важен для компании, и работает с еще большей самоотдачей. Проводите личные беседы с особо ценными сотрудниками, проявляйте искренний интерес к жизни подчинённых за пределами компании. Поздравления со значимыми личными событиями, помощь в семейных делах дает хорошие результаты, а стоит «копейки».
3. Реализация индивидуальных мотиваторов. У каждого человека есть несколько важных мотиваторов (предметов или явлений), которые располагаются в зависимости и связи между собой. Так, изучив их, можно составить карту мотиваторов сотрудника по их последовательности и приоритетности. Для определения индивидуальных потребностей у ключевых и ценных сотрудников эффективно работает интервью. Его проводят в непринужденной открытой форме. Лучше не сообщать об интервью, а использовать для беседы нейтральный повод (например, решение рабочих моментов). Так ответы будут более искренними и правдивыми. Определив мотиваторы, работодатель может предложить работнику те условия, которые их вдохновляют на работу в компании.
4. Особый статус эксперта. Внутренние эксперты — специалисты в определенной предметной области, к которым другие работники обращаются за помощью. Они готовы делиться этим опытом с другими ради достижения лучших результатов компании.
5. Обучение и развитие. Помогает развивать профессиональные компетенции и гибкие навыки, раскрывать потенциал работников. Чтобы удержать ключевых сотрудников после обучения, можно расширить их сферу деятельности, прописать планомерный рост заработной платы или предоставить возможность сделать карьеру.

Материальное стимулирование чаще всего применяют вместе с нематериальными методами удержания персонала. Приоритет способов стимулирования определяют в зависимости от финансовых возможностей компании, стиля управления персоналом и личности работника, которого хотят удержать. Самый простой способ — пересмотреть зарплату сотрудника. Но это — не самый лучший вариант. Важный для компании специалист может пытаться манипулировать работодателем при очередной попытке уйти в другую компанию. Увеличение его оклада будет незапланированным, что снизит мотивацию других работников и спровоцирует слухи о нечестной политике организации. Как показывает опыт, удержать такого сотрудника можно, но ненадолго — новые задачи и результаты его вдохновят лишь на время. В итоге он рано или поздно уйдет к другому работодателю.

Каждая организация должна разработать свою стратегию материального удержания кадров. Так для сезонной работы можно ввести премирование сотрудников именно за тот период, когда их труд наиболее ценен. Таким образом, если подчиненные вздумают увольняться во время пика работы, они потеряют в оплате труда. На производстве можно ввести систему целевых доплат, например, за наставничество, за освоение второй профессией, за внедрение новаторских идей. Ценных работников можно стимулировать дополнительными оплачиваемыми отпусками или оплатой проезда к месту отдыха.

Как руководителю и HR эффективно управлять персоналом и удерживать ценные кадры:

1. Оценить персонал и определить, кто из сотрудников больше других влияет на работу отдела/предприятия, чьи идеи приносят наибольший доход.
2. Из группы ценных специалистов выделить наиболее подверженных риску увольнения.
3. Проанализировать причины увольнения сотрудников (вести статистику по трудовому стажу, периодам увольнения).
4. Разработать систему отбора и адаптации молодых кадров, а также систему наставничества.
5. Сформировать кадровый резерв и резерв на продвижение.
6. Регулярно мониторить потребности персонала и улучшать условия труда.

Мотивированный персонал — залог успеха бизнеса

Рекомендуем выявить мотиваторы ценного сотрудника еще на этапе его найма. Мотивация может быть внешней (например, бонусы, похвала, социальное признание) и внутренней (чувство выполненного долга, личное удовлетворение результатами работы).

Ключевые факторы мотивации, повышающие желание работника выполнять свои обязанности, работать над достижением цели и эффективно выполнять поставленные задачи:

1. Заработная плата.
2. Соцпакеты и бонусы.
3. Позитивные условия труда.
4. Полезность отделу/компании.
5. Перспективы карьерного роста.
6. Признание заслуг руководством и коллегами.
7. Интерес к рабочему процессу.
8. Отношения с начальством и коллегами.
9. Возможность профессионального развития.

Например, тесты для анализа мотивации персонала от компании HT Lab | Лаборатория Гуманитарные Технологии — полноценные инструменты диагностики потребностей сотрудников, которые позволяют определить, ради чего человек работает.

Тест МОСТ (МОтивационная СТруктура) актуален для широкого круга специальностей, а также подходит для тестирования кандидатов без опыта работы.

Тест индивидуальной мотивации (ТИМ) используют для отбора и оценки продавцов, страховых агентов, сотрудников для проведения выставок, промоакций.

Для диагностики причин неудовлетворенности Лаборатория Гуманитарные Технологии (HT Lab) разработала тест DeMetrics, который:

• диагностирует факторы демотивации сотрудников;
• помогает промониторить удовлетворенность персонала своей работой;
• позволяет разработать системы мотивации и внедрить системы C&B (compensations and benefits — компенсации и льготы);
• дает возможность снизить текучесть кадров и управлять мотивацией сотрудников.

Понимание структуры мотивирующих и демотивирующих факторов позволяет работать с более широким спектром мотивов, повышающих их лояльность.

В тесты встроены механизмы защиты, гарантирующие достоверность результатов и исключение социальной желательности ответов. После тестирования формируются индивидуальные отчеты для сотрудников (обратная связь по итогам прохождения теста) и для HR-специалиста (наглядное сопоставление важности факторов мотивации и степени удовлетворенности, вопросы для персонального интервью по главным причинам демотивации работника). Также опционально доступно формирование группового отчета (платно) по компании в целом, в котором отражается информация по выраженным очагам риска и «серым» зонам, детализация проблем по отделам, подразделениям и демографическим группам.

Тесты HT Lab поставляются вместе с методическим пособием по работе с инструментом и интерпретации полученных результатов. Возможно обучение с преподавателем (очно или в удаленном формате). Методики прошли психометрическую проверку. Тестовые нормы обладают валидностью, надежностью, репрезентативностью.

Знание актуальных потребностей сотрудников и степени их удовлетворенности дает возможность:

• вовремя выявить в коллективе очаги демотивации;
• найти новые точки роста и развития персонала;
• предотвратить уход ценного сотрудника.